Роль руководителя коллектива в регулировании инновационных конфликтов

Руководитель коллектива является основным звеном в цепи реорганизационных преобразований. От его поведения зависит степень эффективности внедрения нововведений, возможность снижения степени негативности их восприятия и уровня конфликтности в коллективе.

Что должен учитывать руководитель во время регулирования инновационных конфликтов?

1. Оценка эффективности нововведения руководителем не должна производиться в форме освещение исключительно позитивных моментов. В этом случае его могут заподозрить в предвзятости. Руководитель должен принять во внимание возможные трудности и недостатки нововведений. Нельзя скрывать от подчиненных негативные моменты, связанные с будущей инновационной деятельностью. Трезвая, объективная оценка, предоставление сотрудникам возможности анализа преимуществ и недостатков позволит сформировать у сотрудников чувство самостоятельности принятого решения. Задача руководителя - направить мысли подчиненных в нужное русло, подчеркнув долгосрочные перспективы.

2. Предыдущее, тщательное самостоятельное осмысление руководителем внедряемой проекта. Навязанные ему сверху варианты нововведений зачастую оказываются неприемлемыми для конкретного коллектива. Тщательный самостоятельный анализ позволит избежать многих ошибок, связанных с внедрением новшеств и привести аргументы в пользу таких преобразований, которые являются более убедительными для трудового коллектива.

3. Своевременно обеспечить грамотный подбор кадров, что будет способствовать облегчению принятия членами коллектива идеи нововведения и воплощение ее в жизнь. Стоит обратить внимание на необходимость проведения предварительной работы с теми, кто станет опорой руководителя в намеченные работе. Создание такой группы должно стать отправной точкой в осуществлении работы по реорганизации системы управления предприятием (организацией).

4. Правильно распределить роли в намеченный новаторские работе. Руководитель должен заранее провести оценку возможностей подчиненных ему работников с точки зрения распределения между ними функций по реорганизации. Ошибки в этих вопросах могут иметь такие последствия, что человек, на которого руководитель возлагал надежды и оценивал как своего помощника, может неосознанно провалить свою часть работы.

5. Повышение уровня собственных знаний при проведении подготовительной работы по внедрению новшеств. Руководитель, который лишь ориентировочно представляет особенности проведенной реорганизации, не знаком со всеми деталями и тонкостями намеченных к реализации организационно-технических и экономических нововведений, который не обладает передовым опытом в этом направлении, может быть принятым подчиненными как демагога и прожектор. В этом случае завоевать поддержку коллектива будет невозможно.

6. Необходимо проведение предварительной работы по изучению общественного мнения. В этом большую помощь могут оказать социологи и психологи, работники кадровых служб, руководители подразделений. Своевременная диагностика и оценка настроений и мнений подчиненных позволят откорректировать детали и тонкости намеченной работы, увидеть перспективы и будущие трудности, связанные с взаимоотношениями в коллективе и реакцией сотрудников на нововведения, которые в дальнейшем, в процессе их реализации, позволит достичь необходимого эффекта. Новшества, внедряемые по решению руководителей, вызывают конфликты реже нововведения по инициативе коллег по службе.

Урегулирование конфликта руководителями в большинстве случаев (81,5%) способствует устранению противоречий и в 62% ситуаций влияет на отношения и деятельность оппонентов. В конфликтах, в которые руководители не вмешивались, противоречия разрешаются в 72,4% ситуаций. С повышением ранга лица, регулирует конфликт, эффективность действий руководителя с его разрешения снижается.