Средства профилактики и предотвращения конфликтов

Создание благоприятной обстановки для общения членов коллектива между собой с целью предотвращения конфликтов, поддержка сотрудничества как универсальный способ предотвращения и профилактики конфликтов, поддержка и укрепление сотрудничества, отношения взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликтов. Ее решение носит комплексный характер и включает методы социально-психологического, организационно-управленческого и нравственно-этического характера .

Важнейшими из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей, являются следующие:

Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на привлечение потенциальных конфликтующих в общее дело, в процессе осуществления которого у возможных противников появляется поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно решать имеющиеся проблемы.

Метод доброжелательности, симпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию к другим людям, к пониманию их внутреннего состояния предполагает выражение необходимого соболезнования товарищу по работе, готовность оказать ему практическую поддержку. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сожаления и соболезнования, широкая и оперативная информация о событиях, которые происходят, приобретают особо важное значение.

Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. В случае возникновения любых разногласий, которые могут спровоцировать конфликт, важнейшим методом предотвращения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражения должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение его к нашему достоинству и авторитету.

Метод взаимного дополнения предполагает направленность на такие способности партнера, которыми не обладаем мы сами. Да, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополняющий особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае оказываются очень прочными.

Метод недопущения дискриминации людей требует избегания подчеркивания преимущества одного партнера над другим, а еще лучше и каких-либо различий между ними. С точки зрения профилактики конфликтов метод имеет преимущества, позволяя избежать появления таких негативных эмоций, как чувство обиды.

Метод психологического подъема предполагает, что настроение людей, их чувства поддаются регулированию, требуют определенной поддержки. Для этого практика выработала множество способов: юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическую напряженность, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают положительные чувства, взаимные симпатии и создают морально-психологическую атмосферу в организации, которая предотвращает возникновение конфликтов.

Предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Оптимальные управленческие решения, как условие предотвращения возникновения конфликтов

Больше половины конфликтов во взаимоотношениях руководителей среднего звена непосредственно связано с организацией их взаимодействия в процессе совместной деятельности. Еще больше конфликтов вызвано противоречиями совместной деятельности в деле «начальник - подчиненный».

Одной из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, является принятие людьми некомпетентных решений, прежде всего - управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, интересы которых эти решения затрагивают.

Конфликтогенными являются не только некомпетентные решения руководителя, но и такие же решения подчиненного. Принятия обоснованных управленческих решений - важнейшее условие предотвращения конфликтов всех уровней.

Влияние некомпетентных решений на возникновение межличностных конфликтов часто бывает опосредованным. Конфликты вызваны не самими решениями и противоречиями, которые возникают во время их выполнения. Однако опосредованный характер влияния качества управления коллективом на его конфликтность отнюдь не уменьшает роль компетентного руководства в профилактике конфликтов. На эту взаимосвязь указывают многие исследователи, занимающиеся изучением причин конфликтов.

Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принятых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, зачастую приводят к конфликтам.

Рассмотрим этапы подготовки и принятия управленческого решения, типичные ошибки, которые допускаются при этом

Очевидно, прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо выполнить определенную предварительную работу. Понятно также, что работа, которая предшествует сложному решению, имеет свою последовательность, свои этапы.

Общеизвестным является положение о том, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления. Это и есть первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием является построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления.

Понятно, что чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оцениваем состояние объекта управления, тем более эффективным и менее конфликтным будет наше решение. И наоборот, практически невозможно принять правильное решение, которое не вызовет сомнений у подчиненных на основании искаженной или поверхностной описательной модели. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?»

Какие же типичные трудности, с которыми мы сталкиваемся на первом этапе подготовки решения?

Во-первых, лица, принимающие решения, по различным причинам нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, потому что состояние дел часто украшается, иногда существенно. Смысл заключается не только в том, чтобы получить нужную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как положительные, так и отрицательные моменты в его состоянии.

Предположим, что реальное состояние объекта управления характеризуется на 70% с положительного стороны, а на 30% - из отрицательной. Строя описательную модель, мы, естественно, не можем получить абсолютно полную информацию о состоянии объекта управления.

Получая информацию, можно осознанно или неосознанно собрать, например, 40% данных, характеризующих объект управления по положительной стороне, и 5% - из отрицательной. В полученной таким образом описательной модели нет ни одного слова неправды. Все правильно, только нарушено соотношение позитива и негатива: на самом деле оно - 7: 3, а в описательной модели - 8: 1. Чем больше степень искажения соотношения позитивных и негативных моментов в состоянии объекта управления, тем менее эффективным является управленческое решение, т.е. оно будет более конфликтным.

Может показаться парадоксальным, иногда 30% теоретически возможного объема информации, которую можно получить о актуальном состоянии объекта управления, будет более полезной, чем 45% или даже 70%. Если в этих 30% информации 21% характеризует объект управления с положительной стороны, а 9% - с негативной, то соотношение позитива и негатива будет 7: 3, что соответствует действительности.

Можно, приложив большие усилия, собрать об объекте управления 70% возможного объема информации. Но если эти 70% будут касаться только позитивных моментов, то принятое на такой информационной основе решение, конечно, не даст объективных результатов.

Во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции развития объекта управления к этому времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, сложно глубоко оценить его нынешнее состояние.

Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают этим. Одной из причин может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они руководят. Тенденции развития явления трудно определить и в случае, если мы имеем о нем лишь общее представление. Если же мы не определили тенденций, наше решение будет несовершенным, даже если всю другую работу по его подготовке будет проработано добросовестно.

Предположим, что мы сформировали хорошую описательную модель объекта управления, определили, в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Можно ли теперь решать, что нам делать, как управлять? В принципе, конечно, можно. Но управленческое решение, принятое на основе только описательной модели, будет не совсем эффективным. Для того, чтобы управлять эффективно, необходимо не только достаточно глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления.

Поэтому на втором этапе подготовки решения мы даем ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии? Данная модель называется пояснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?»

Чем точнее нам удалось определить систему причин, под влиянием которых объект управления оказался в определенном состоянии, чем точнее мы влияем именно на эти причины, тем более эффективным является управление, тем меньше ресурсов мы тратим, тем больших результатов достигаем.

В зависимости от точности воздействия на систему движущих сил развития объекта управления качество управленческих решений может быть разным. Если решение принято только на основе этажной описательной модели, то его выполнение часто приводит к бессистемному воздействию на объект управления в целом.

Первым признаком этажного управления является напряженная работа организации и незначительные конечные результаты такой работы. Результаты такого управления являются трудно предсказуемыми и могут быть отрицательными. Если решение в целом обосновано, но качество обоснования невысоко, то такое управление может действовать на организацию как антибиотик на больной организм: не выборочно на больной орган, но и на другие, здоровые, тоже.

На основе добротного обоснования можно принимать «снайперское» решение. Оно нацелено только на те факторы, которые непосредственно влияют на характеристики, которые нас интересуют. «Снайперское» решение позволяет при минимальных затратах ресурсов добиться быстрых и значительных результатов.

Определяя причины такого положения дел, важно вскрыть их систему, определить ключевые, главные и второстепенные факторы. Такая система всегда существует. Если нам кажется, что системы причин нет, то это вовсе не означает, что ее нет в действительности. Она есть, но нам не удалось ее обнаружить. Типичной слабостью руководителя во время построения пояснительной модели является стремление искать причины негативных моментов и тенденций в развитии объекта управления где угодно, но только не в своих собственных ошибках.

Во время обоснования управленческого решения важно уметь не только определить ключевые, главные и второстепенные факторы. Необходимо трезво оценить, на какие из них мы сможем влиять наиболее существенно.

Например, первый из двух сравниваемых факторов важнее для развития объекта управления, но на него мы влиять почти не можем. Второй фактор менее важен, но мы можем осуществлять на него существенное влияние. Для достижения целей управления второй фактор будет представлять для нас больший интерес, будет более важным, чем первый, хотя кажется, что их оценка должна быть противоположной.

Прежде чем принимать управленческие решения, необходимо сделать прогноз развития объекта управления. Это третий этап обоснования управленческого решения.

Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления, и существующие тенденции развития сохраняются в будущем.

Если мы ничего не будем начинать, то жизнь не остановится через это, а тот объект, которым мы собираемся управлять, будет продолжать развиваться. Очень важно определить состояние, к которому придет объект управления, развиваясь естественным путем, без нашего влияния.

Если это прогнозируемое положение существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Если же тенденции развития объекта управления благоприятны, а прогнозируемые тенденции мало отличаются от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим. Поэтому решения, принятые без прогноза (а таких решений у нас немало), конечно же, не могут быть оптимальными и поэтому часто приводят к конфликтам.

Одной из особенностей прогностической модели является ее предугадываемый характер. События могут развиваться так, как мы предполагаем, но этого может и не быть. Чтобы уменьшить негативные последствия разногласий наших прогнозов с реальным развитием событий, рекомендуется такой прием.

Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

  • в будущем, при условии наиболее неблагоприятного стечения обстоятельств – возможен худший вариант;
  • возможен лучший вариант развития событий;
  • наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.

Такая вариативность прогностической модели повышает ее качество. Если события развиваются неблагоприятно, а мы даже не предполагали такого варианта, то в этой тяжелой ситуации приходится принимать решения экспромтом. Если же мы рассмотрели все три основных варианта, то мы к ним готовы, по крайней мере, психологически, хотя ничто не мешает нам подготовиться к неблагоприятному варианту развития события не только психологически, но и материально.

Ключевые моменты в будущем развитии событий все-таки необходимо прогнозировать. Это особенно касается ответственных решений, а значит, руководителей высокого ранга, поскольку их решения зачастую именно такие. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности, управлять событиями - это значит уметь их предвидеть.

Прежде чем принимать решение, необходимо ответить еще на один вопрос. Необходимо достаточно ясно представить, чего же мы хотим, к какому состояния необходимо привести объект управления. Этот четвертый этап подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?».

На первый взгляд, определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления. Определение целей управления социотехническими и социальными системами - это очень и очень непросто.

Однако без четкого и дальновидного определения целей процесс управления не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому грамотное определение целей управления является самостоятельным, довольно сложный и ответственным этапом подготовки управленческого решения.

В определении целей может оказаться полезным выделить среди них цели трех уровней:

  1. конечных (стратегических);
  2. промежуточных (оперативных);
  3. ближайших (тактических).

В свою очередь конечные и промежуточные цели могут быть представленными неоднозначно, а также вариативно, в виде программы-минимум и программы-максимум.

Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может представлять собой систему под целей , состоящей из трех уровней и двух вариантов по каждому из двух последних уровней. Уже сам процесс обдумывания каждой из пяти групп целей помогает руководителю более глубоко и всесторонне понять, к какой ближайшей и перспективной «гавани» будет «плыть» организация, которую он возглавляет.

Для того, чтобы цели не превратились в голые лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех трех уровней. Без таких критериев трудно определить, что движемся мы к поставленной цели, или идем в обратном направлении. Цели без определения критериев их достижения представляют собой или не действенные или слабые элементы управленческого решения.

Заметное влияние на формирование руководителем целей управления осуществляют критерии, по которым высшие инстанции оценивают качество его деятельности. Например, если о работе начальника цеха судят по тому, насколько быстро и точно он выполняет указания директора предприятия, то, естественно, одной из важных целей его деятельности будет четкое выполнение указаний или, по крайней мере, имитация такого исполнения.

Если деятельность оценивается по уровню выполнения плана, то одной из основных целей руководителя будет: «План - любой ценой». Экономическая целесообразность плана конкретного хозяйства может в этом случае занимать подчиненное положение. Производить в цехе будут то, что запланировано, даже если это невыгодно.

Если же критерием оценки деятельности начальника цеха будет прибыль возглавляемого им подразделения, то одна из основных целей управления будет заключаться в получении максимальной прибыли.

Конечно, критерии оценки работы руководителя со стороны высших инстанций - это не единственный фактор, который влияет на выбор им целей деятельности. Однако эти критерии, как правило, влияют на формирование целей управления, и руководители обязаны это учитывать.

Типичной ошибкой в определении целей управления является их недостаточное прорабатывание. Цели или формулируются слишком абстрактно, т. е. нет ясных критериев их достижения, или же определяются только перспективные цели и не говорится о ближайших (или наоборот).

Отсутствие программы-минимума и программы-максимума также свидетельствует о том, что руководитель не в полном объеме обосновал принятое решение с точки зрения формулирования целей управления.

Наконец, после того как мы определились с целями руководства, осознали, что мы хотим, можно принимать управленческое решение. Оно должно дать ответ на вопрос: «Что делать?». Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия решения.

Само решение, хорошее или плохое, всегда принимается. Не давая подробной характеристики процесса непосредственного принятия решения, отметим лишь, что типичной ошибкой при этом есть существенные диспропорции в качестве ответа на вопрос: «Что делать?» И на вопрос: «Как делать?».

Конечно, в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Планируется система мер, они соглашаются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий. Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить запланированное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты.

Другими словами, если вовремя не ограничить полет своей мысли, то нам скорее всего удастся построить прекрасные планы, которые поражают своими масштабами и дерзостью. Их единственный недостаток в том, что они невыполнимы. Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: «Как делать?»

Еще одним моментом, на который крайне желательно обращать внимание, является необходимость прогноза возможных ближайших и перспективных последствий (особенно негативных) принятых решений. В зависимости от характера связей с факторами, на которые мы влияем, последствия могут быть прямыми и косвенными.

Если лицо, принимающее решение, предусматривает перспективные последствия, то легче предусмотреть те из них, которые являются прямыми. Между тем косвенные последствия могут быть не менее серьезными. Их важно предвидеть, поскольку в противном случае именно они могут свести на нет все наши прекрасные замыслы по улучшению действительности.

Еще одно требование к оптимальному решению: глубина и объем преобразований объекта управления не должны превышать глубины и объема наших знаний о нем.

Необходимо хорошо знать не только те системы объекта управления, в работе которых мы вмешиваемся, но и системы, связанные с ними. Иногда мы не можем предвидеть все последствия управленческих воздействий. Этапы подготовки и принятия управленческого решения, описанные выше, представляют собой систему, в которой каждый элемент связан с другими.

Если, например, описательная модель построена не лучшим образом, то трудно рассчитывать, что следующие модели, вплоть до решения, могут быть качественными. Положительная черта предлагаемой методики поэтапной подготовки принятия решения состоит в том, что каждый последующий этап позволяет оценить качество работы на предыдущих этапах. Если трудно определить причины сложившегося положения дел, то это в первую очередь говорит о недостаточной глубине и всесторонности описывающей модели. Проблемы, возникающие в процессе построения прогностической модели, говорят о невысоком качестве работы на двух первых этапах обоснования решения.

Четвертая модель (модель целей), в отличие от первых трех моделей, в большей степени тестирует руководителя, принимающего решения. Спросите у руководителя, конечные, промежуточные и ближайшие цели в работе возглавляемой им организации он видит, какие критерии достижения этих целей, есть ли у него программа-минимум и программа-максимум, и вы будете иметь достаточно полное представление о качестве управленческой деятельности этого человека .

В общем виде , каждая модель представляет собой довольно сложную систему, причем сложность ее зависит от сложности объекта управления, а также от глубины и масштабов тех преобразований, которые мы хотим в последнем сделать.

Известно, что одним из свойств системы является наличие в ней одного или нескольких системообразующих факторов. Знание этих факторов, во-первых, свидетельствует о том, что мы действительно понимаем систему, во-вторых, позволяет более эффективно управлять ею. Важнейшим системообразующим фактором всех без исключения моделей, создаваемых во время обоснования и принятия решения по управлению социальными и социотехническими системами, является человек.

Конечно, принимая решение:

  • оценивают в каком состоянии находятся экономические показатели деятельности организации;
  • причины надо искать в нехватке материальных ресурсов;
  • прогноз на будущее касается количества и качества выпускаемой продукции;
  • целями деятельности являются деньги, тонны, километры, штуки;
  • способы достижения цели - вложение финансовых средств, усовершенствование структуры организации, использование новой техники.

Все это, конечно, правильно, но все это не главное. Самое главное вклад в человека, который является единственной движущей силой любой организации, любого дела. Человек также является основным источником всех трудностей и проблем.

Оценивая положение дел в организации необходимо, прежде всего, определить состояние людей, которые в ней работают, их количество и качество. Важно оценить их профессиональную подготовку, нравственные качества, цели и интересы, выявить социальные группы и характер взаимоотношений как внутри групп, так и между ними, определить групповые интересы и т. д.

Причины достижений и ошибок в работе организации следует, прежде всего, искать в человеке. Если организация работает плохо, то основные причины этого, скорее всего, связаны с недостатками в профессиональной подготовке людей, с их культурой, что не соответствует характеру деятельности, с неэффективным руководством, слабой заинтересованностью людей в хорошей работе, отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворения потребностей.

Деятельность - важный фактор формирования личности человека. Изменяя деятельность, нужно, прежде всего, прогнозировать, как повлияет эта новая деятельность на людей, занимающихся ею, в чем она будет совершенствовать работников, а в чем осуществлять негативное воздействие на них.

Те изменения, которые происходят в человеке под влиянием социальной и материальной среды, новой деятельности, составляют едва ли не главный результат деятельности руководителя и критерий его эффективности. Если не ставить одной из важнейших целей управление организацией совершенствования людей, которые в ней работают, то в конечном итоге такое управление и такая организация неизбежно окажутся неэффективными.

Ядром собственно управленческого решения будет то, чем и каким образом заинтересовать всех членов организации в достижении поставленных целей. Для различных категорий работников содержание интересов, способы их осознания и формирования разные. Главное - должным образом подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей. Если это сделано, то при надлежащем качестве управления самим процессом деятельности организация является фактически «обреченной» на успех. Такой подход сводит к минимуму вероятность возникновения межличностных и внутри личностных конфликтов.

Любое знание является относительным. Рекомендации, охарактеризованные выше, не подходят на все случаи жизни. У руководителя не должно возникать впечатления, что после принятия хорошего решения основное уже сделано. Принятием обоснованного управленческого решения деятельность руководителя не заканчивается, а практически только начинается. Жизнь настолько сложна, динамична и разнообразна, что предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается.

В процессе реализации решения часто возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятия принципиально иного решения. Воплощение решения в жизнь - это седьмой, наиболее сложный и наименее изученный этап управленческой деятельности.

Восьмой этап - оценка результатов деятельности. Следующий (девятый) этап - это принятие решения на продолжение или прекращение деятельности. Десятый, последний, этап - обобщение полученного опыта.

Это самостоятельный и очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте, является практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя.

Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами - это важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная оценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними.

Корректировка собственного поведения и отношения к ситуации

Корректировка собственного поведения и отношения к ситуации связана с такими моментами, как:

  • умение своевременно осознать, что общение стало перед конфликтным, и понять необходимость возвращения к нормальному общению;
  • терпимость к инакомыслию;
  • умение понимать партнера;
  • забота о снижении степени своей агрессивности и тревожности;
  • управления своим психологическим состоянием, нежелание решать проблему, находясь в состоянии возбуждения или переутомления;
  • готовность к решению проблем путем сотрудничества, компромиссов, уступок, избегать столкновений;
  • понимание необходимости отказа от слишком больших ожиданий;
  • проявление заинтересованности в партнере;
  • способность сохранять конструктивные способы взаимодействия с людьми вокруг нас в сложных ситуациях, т.е. устойчивость к конфликтам ;
  • сохранение чувства юмора.

Способы и приемы воздействия на поведение оппонентов

Способы и приемы воздействия на поведение оппонента заключаются в том, чтобы:

  • не требовать от всех вокруг невозможного, учитывать, что способности каждого к различным видам деятельности разные;
  • не стремиться перевоспитывать человека через прямое влияние;
  • оценивать психическое состояние партнера в процессе общения и избегать обсуждения острых проблем, если существует повышенная вероятность его агрессивной реакции;
  • знать и использовать законы кинезиологии (способы невербальной передачи информации с помощью мимики, жестов, позы, движений) для более точной оценки психического состояния партнера;
  • своевременно информировать всех вокруг об ограничении своих интересов;
  • не перебивать оппонента при обсуждении проблемы;
  • заблаговременно информировать партнеров о своих решениях, которые касаются их интересов;
  • не расширять сферу противодействия, не увеличивать количества обсуждаемых проблем;
  • не критиковать личностные черты оппонента;
  • не загонять в тупик, не унижать и не оскорблять оппонента, дать ему возможность «сохранить свое лицо»;
  • стремиться преклонить к себе партнера, а для этого чаще улыбаться;
  • использовать конструктивную критику.

Если общение носит официальный, сугубо деловой характер, то возникновение конфликтов более вероятно, чем тогда, когда собеседники установили психологический контакт. Чем покладистее к вам собеседник, тем вероятнее вы воспринимаете его не как постороннюю личность, а как человека, который что-то значит лично для вас, и тем меньше будет вероятность конфликтов.

Для установления неформального контакта желательно начать обсуждение деловых проблем двумя-тремя вопросами личного характера - о здоровье, успехах, семьи собеседника. Эти вопросы должны быть не формальными, а искренними. Желательно, чтобы глаза собеседников во время беседы были примерно на одном уровне. Люди, которые общаются, должны либо стоять, либо сидеть.

Психокоррекция поведения членов коллектива

Со стороны руководителя с целью предотвращения и профилактики конфликтов очень эффективно использовать методы психокоррекции поведения. Люди в конфликтной ситуации, как правило, ведут себя далеко не лучшим образом. Практика психокоррекционной работы показывает, что изменение поведения человека в конфликте возможно.

Среди методов психокоррекции конфликтного поведения выделяют следующие:

  • социально-психологический тренинг;
  • индивидуально-психологическое консультирование;
  • аутогенные тренировки;
  • посредническая деятельность психолога (социального работника);
  • самоанализ конфликтного поведения.

Социально-психологический тренинг (СПТ) , он может быть использован для коррекции поведения личности в конфликте.

Применение СПТ предполагает учет ряда принципов:

  • доверительного общения, которое заключается в создании обстановки доверия, чувства общности во время СПТ;
  • «Здесь и теперь», который заключается в анализе ситуаций общения, которые возникают в процессе совместной работы участников;
  • персонификации высказываний, которая требует от участников открытого выражения собственного мнения, снятия защитных реакций, готовности нести ответственность за свою позицию;
  • активности, которая реализуется в привлечении всех участников в работу, дискуссии, упражнения, игры и т. д.;
  • акцентирование языка чувств, предлагающее свободное выражение своих чувств, которые возникают в общении, и открытую передачу их тому, кто эти чувства вызвал;
  • конфиденциальности, требующей сохранения участниками в тайне информации, полученной от других участников.

Базовые методы социально-психологического тренинга - групповая дискуссия и игровые методы.

Групповая дискуссия, как метод СПТ представляет собой коллективное обсуждение какой-либо проблемы с целью прийти к общей мысли о ней. В процессе дискуссии происходит сопоставление мнений по обсуждаемой проблеме. Ее ценность заключается в том, что благодаря принципу обратной связи и мастерству руководителя дискуссии ,каждый участник тренинга имеет возможность увидеть, насколько большие индивидуальные различия людей в восприятии и объяснении тех самых конфликтных ситуаций.

Среди игровых методов СПТ наибольшее распространение получили метод деловой игры и метод ролевой игры. В деловой игре больше всего внимания уделяется отработке взаимодействия участников игры в ситуациях конфликта, и гораздо меньше - анализа межличностных отношений, причин и мотивов поступков участников конфликтной ситуации. По мнению психологов, основной акцент здесь делается на инструментальном аспекте обучения.

В ролевой игре предмет изучения составляет закономерности межличностного общения, что понимается в единстве трех его сторон: коммуникативной, перцептивной и интерактивной.

Ролевая игра - это групповая дискуссия, но «в лицах», где каждому из участников предлагается исполнить роль в соответствии с его представлением о характере поведения участника конфликта, а также ситуации, которую предлагается разыграть по ролями.

Другие участники тренинга выступают как зрители-эксперты, которые должны обсудить, чья линия поведения была самой правильной. Около 70% участников СПТ отметили в самоотчетах , изменения своего поведения в конфликтах и стараются не использовать конфронтационные способы решения проблем.

Использование СПТ для коррекции конфликтного поведения руководителей обеспечило снижение вероятности использования стратегии избегания и соперничества, увеличение вероятности выбора компромисса и сотрудничества. С помощью СПТ возможно формировочное влияние на выбор оптимальных способов поведения в конфликте - снижение стратегии открытого соперничества и ориентации на компромисс и избегание конфликтов, а также выбор сотрудничества.

Индивидуальное-психологическое консультирование используется с целью коррекции общения. Психологическое консультирование рассматривается как способ оказания психологической помощи, направленной на изменение мировосприятия и поведения личности.

Психолог в процессе консультирования создает условия для того, чтобы изменить того, кого консультируют. Ключом к этому изменению является терапевтическое отношение между консультантом и человеком, что обратился к нему.

С помощью психологического консультирования зачастую обеспечиваются положительные изменения в конфликтном поведении людей, которые обратились за помощью.

Аутогенная тренировка (АТ) предполагает освоение человеком приемов мышечной релаксации, развития концентрации внимания и силы представлений, умение контролировать свое поведение. С помощью АТ возможно управление своим психическим состоянием, снижение ситуативной встревоженности и агрессивности.

Исследования подтверждают психокоррекцию возможностей АТ в формировании конструктивного поведения в конфликтах.

Посредническая деятельность психолога (социального работника) по оказанию помощи в решении реальных конфликтов способствует выбору оптимальных способов взаимодействия с оппонентом.

Индивидуальные беседы с психологом, подготовка к совместной встречи с оппонентом, совместная работа в триаде ( «Я» - «он» - «